你好！在進行工業企業多種產品的本量利分析時，可以采取以下步驟： 1. **成本分類**：需要對企業的成本進行分類，將其劃分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本是不隨生產量變化而變化的成本，如租金、折舊等；變動成本隨生產量的增減而相應變化，如原材料費、直接人工費等；混合成本則包含固定成本和變動成本的雙重特性。 2. **混合成本分解**：對于混合成本，需要進行分解，將其拆分為固定的部分和變動的部分，以便更準確地進行本量利分析。 3. **計算單位變動成本**：確定每一種產品的單位變動成本，這是進行本量利分析的基礎數據之一。 4. **確定銷售價格**：了解每種產品的銷售價格，并考慮市場條件、競爭狀況等因素對價格的影響。 5. **計算保本點銷售量**：保本點銷售量是指企業在不盈不虧的情況下需要銷售的產品數量。通過計算每種產品的保本點銷售量，可以了解到實現盈虧平衡的最低銷售要求。 6. **目標利潤分析**：根據企業的盈利目標，計算實現目標凈利潤所需的銷售量或銷售額。這通常涉及到對不同產品的利潤貢獻度進行分析，以及如何通過產品組合實現整體利潤目標。 7. **動態分析**：由于市場環境和企業生產經營條件是不斷變化的，因此需要從動態的角度去分析這些因素的實際變動情況，并調整分析結論。這可能包括對銷售價格、品種結構和產銷平衡等因素的變化進行敏感性分析。 8. **多品種綜合分析**：在單一品種的本量利分析基礎上，進一步考慮多種產品之間的相互影響和協同效應。這可能涉及到對產品組合的優化，以及對不同產品之間成本和收益的權衡分析。 9. **制定策略**：根據本量利分析的結果，企業可以制定相應的生產和銷售策略，以最大化利潤或達到其他經營目標。 10. **持續監控與調整**：本量利分析不是一次性的活動，企業應該持續監控市場和成本的變化，并根據情況調整生產和銷售策略。 11. **利用軟件工具**：在進行復雜的多產品本量利分析時，可以利用專業的財務分析軟件工具來提高效率和準確性。 綜上所述，進行工業企業多種產品的本量利分析需要綜合考慮成本、銷售價格、市場需求等多方面因素，通過動態分析和敏感性分析來適應不斷變化的經營環境。

對企業經營情況進行分析： 一、首先要為分析提供內部資料和外部資料。內部資料最主要的是企業財務會計報告，財務報告是反映企業財務狀況和經營成果的書面文件，包括會計主表（資產負債表、利潤表、現金流量表）、附表、會計報表附注等；外部資料是從企業外部獲得的資料，包括行業數據、其他競爭對手的數據等。 二、根據財務報告：按照分析的目的內容分為：財務效益分析、資產運營狀況分析、償債能力狀況分析和發展能力分析；按照分析的對象不同分為：資產負債表分析、利潤表分析、現金流量表分析。 （一）按照分析的目的內容分析 1、財務效益狀況。即企業資產的收益能力。資產收益能力是會計信息使用者關心的重要問題，通過對它的分析為投資者、債權人、企業經營管理者提供決策的依據。分析指標主要有：凈資產收益率、資本保值增值率、主營業務利潤率、盈余現金保障倍數、成本費用利潤率等。 2、資產營運狀況。是指企業資產的周轉情況，反映企業占用經濟資源的利用效率。分析主要指標有：總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、不良資產比率等。 3、償債能力狀況。企業償還短期債務和長期債務的能力強弱，是企業經濟實力和財務狀況的重要體現，也是衡量企業是否穩健經營、財務風險大小的重要尺度。分析主要指標有：資產負債率、已獲利息倍數、現金流動負債比率、速動比率等。 4、發展能力狀況。發展能力是關系到企業的持續生存問題，也關系到

建議可以從以下幾個方面考慮： 　　（1）產品設計階段的成本控制 　　第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。 　　美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90%，足以決定企業命運。 　　降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20%—80%在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。 　　（2）原材料采購階段的成本控制 　　其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。 　　在企業里，采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則： 　　①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。 　　②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。 　　③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。 　　④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。 　　⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。 　　（3）產品制造過程中的成本控制 　　在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。 　　傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。 　　但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（Just 　　In Time ，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality 　　Control，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。 　　（4）通過嚴格成本核算管理控制成本 　　在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。 　　在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。 　　（5）工藝設計上的成本控制 　　工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。 　　（6）質量成本控制 　　對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

您好，匯總原材料、產成品和在產品的資金占用就是得到企業的總資金占用 1.某種原材料資金定額=計劃期該種原材料耗用總量/計劃期日數×計劃單價×原材料定額日期，將每種原材料的資金定額相加，得到原材料的總資金占用。 2.每種產成品的日平均產量和單位生產成本。產成品資金占用額=計劃期產成品每日平均產量×產成品單位計劃生產成本×產成品資金周轉日數 3.根據在產品與產成品的單位成本比率計算在產品成本系數，在產品資金占用額=平均日產量×產品單位成本×在產品成本系數×生產周期，然后是所有在產品占用資金相加

加權平均保本銷售額=固定成本總額/加權平均邊際貢獻率 加權平均邊際貢獻率=各種產品邊際貢獻總合/各種產品銷售收入總合