財務共享說白了就是財務機器人的一種 數(shù)據(jù)之間無需財務做賬 直接共享營業(yè)部數(shù)據(jù)生成憑證 大體模式就是共享端口和銀聯(lián)端口對接 每天收到的銀行存款直接銀聯(lián)數(shù)據(jù)自動傳輸?shù)截攧展蚕碇行?，共享中心將?shù)據(jù)編制成記賬憑證直接推送到財務會計模塊最后月底生成報表 這是我知道的共享

您好同學，企業(yè)集團資金集中管理有多種模襲式，包括傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，以及現(xiàn)代的內部dao銀行、結算中心以及財務公司模式等。從我國大中型企業(yè)集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

您好，財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發(fā)展基礎上形成的一種創(chuàng)新型財務管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業(yè)務量較大、附加價值較低的會計業(yè)務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業(yè)集團內部，它服務于企業(yè)內部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內部客戶提供專業(yè)、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創(chuàng)造價值，使用其服務的業(yè)務單位需要支付服務費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰(zhàn)略性的財務管理。 財務共享服務中心處理流程 企業(yè)財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務中心的服務內容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業(yè)財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業(yè)務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。 　　我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環(huán)節(jié)的會計處理的。應付業(yè)務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業(yè)務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統(tǒng)上主要通過供應商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應付款管理流程通常分為申報、業(yè)務審批、支付賬款三大塊。 　　應付賬款業(yè)務帶來的付款和發(fā)票信息在進行業(yè)務處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業(yè)務循環(huán)中，總賬業(yè)務作為核心和應收業(yè)務、應付業(yè)務、資產業(yè)務及費用報銷發(fā)生緊密的交互。 　　財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面： 　　1.組織變革的挑戰(zhàn) 　　財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統(tǒng)的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業(yè)務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優(yōu)勢，又吸收了集權管理中的規(guī)?；?、標準化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。 　　 2.信息系統(tǒng)的整合 　　實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統(tǒng)，那么必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。 　　 3.財務制度與操作流程的標準化 　　如果沒有一個統(tǒng)一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務過程中仍然會出現(xiàn)較大的風險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業(yè)務部門運營的實際情況相吻合。 4.共享服務中心自身的實務 　　集團內部的服務中心如何向集團的其他機構收取服務費用，如何進行合理的費用分攤，以及如何簽訂服務水平協(xié)議，都是保證共享服務管理模式正常運行的必要條件。在這些環(huán)節(jié)中還需要遵守地方、國家的法律及稅務方面的一些特殊要求，甚至需要得到稅務機關的認可。共享服務中心作為可創(chuàng)造價值的中心，雖不以營利為目的，但其本身運營成本與服務數(shù)量、服務效率的提高是存在一定“盈虧臨界(Break even point)”關系的，確定盈虧臨界線也是判定共享服務管理模式是否有效的一個標準。 　　盡管共享服務管理模式在降低財務管理及人工成本、提高效率、實現(xiàn)規(guī)模效應、整合信息系統(tǒng)等方面都有很好的表現(xiàn)，也可促進財務人員由傳統(tǒng)記賬轉向為業(yè)務部門提供財務支持的管理職能上來，但它并非就是包治百病的“靈丹妙藥”，也并非適用于所有的財務過程和企業(yè)。企業(yè)的預算管理、成本核算、經營決策分析、資金管理等方面均不適用于共享受服務；規(guī)模較小的公司、規(guī)模雖大但涉及行業(yè)眾多的集團公司也不適合共享服務模式。但共享模式可以推動企業(yè)在財務組織設計、流程管理與控制上跨越到一個新的高度，這對一些日益壯大、跨國經營的中國企業(yè)來說是值得吸納并采用的。

你好? 您好同學，企業(yè)集團資金集中管理有多種模襲式，包括傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，以及現(xiàn)代的內部dao銀行、結算中心以及財務公司模式等。從我國大中型企業(yè)集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。

首先要確定你從事財務工作的哪個崗位，比如出納，會計，總賬等