大部分企業都關注利潤，但鮮有企業建立起一套利潤管理流程。構建 “利潤平面管理模式”對于協調橫跨多個職能部門的業務流程而言，是一個十分有用的做法。
  首先我們需要研究企業的客戶，看看哪些客戶能夠給企業帶來盈利，對于那些不能夠帶來盈利的客戶，要區分具體情況妥善處理。其次要研究企業的進貨渠道，企業訂貨成本高肯定侵蝕利潤，許多企業因為這個原因而無法提高利潤水平。第三要研究企業的銷售渠道，有些銷售渠道利潤水平是很低的，甚至虧損，但有些銷售渠道的利潤水平卻很高，比如電話銷售的毛利率增幅較高，現在網上銷售渠道也有很高的利潤率。第四還要研究企業的產品，高周轉率產品的毛利率往往要高于低周轉率產品的毛利率，并且這兩類產品的毛利率均高于無庫存特制訂單的毛利率，不知道這些差異，就不知道哪些產品會對企業的凈利潤產生巨大和深遠的影響。
  最終會發現，企業其實存在30@%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業務組合進行一些變革即可獲取這些潛在收益，而且這些變革可快速執行，資本投入少，成本低。大部分企業都關注利潤，但鮮有企業建立起一套利潤管理流程，在日常運營中系統地管理利潤。企業需要一套利潤管理流程，執行團隊需要制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成人員參與執行，并密切跟進。
  然而，即便每一位負責人都能完成利潤指標，企業實現的利潤仍然會低于預期。這是因為大多數企業沒有專人管理各個部門之間的相互關系，以提升企業的利潤水平，促進企業充分實現盈利潛能。某個部門的利潤指標雖然實現了，但可能給其他部門或者給企業造成不利影響，這就影響了企業利潤水平。比如銷售部門業績斐然，完成了本月利潤指標，但給生產部門帶來了許多額外成本，生產部門又用內部轉移價格將這部分不利差異轉嫁給企業，最終企業的利潤下降。
  事實上，眾多企業競相追逐的大客戶要么可以給企業帶來巨大利潤，要么幾乎無利可圖。那些無利可圖的客戶有些是企業早期技術的采用者，需要企業提供大量的客戶后續服務支持，這樣往往會減少企業利潤。但這類客戶對企業的市場開發而言至關重要，企業應該在這類客戶身上大做文章，這里面還是有利潤潛力的。另外一類客戶是“抱怨者”，而“抱怨者”不過是企業利潤增長的“絆腳石”，企業可以考慮“改造”這類客戶，為“抱怨者”提供支持，令其有利可圖，如果“改造”不了就舍棄這類客戶。
  利潤地圖。可以快速分析客戶、產品和訂單的利潤率，不需要花太多時間去建立一個基于業務活動的成本系統，利潤分析不是基于分析工作需達到多高的精準度，而是及時發現企業哪塊業務會深陷虧損海洋，哪塊業務是高聳于海面之上的利潤島。
  利潤杠桿。重要的利潤杠桿就是能夠將“差”客戶轉變為“好”客戶，給企業帶來盈利。