你好，財務共享中心對于一個財務新人來說是利還是弊，面對才財務管理模式轉變，新人應該何去何從

答： 你好，財務共享服務中心模式優勢 （一）成本降低 1、節約人工成本 人工成本的降低有兩種情況：一是在業務量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業務量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節省。資源、業務共享前，各個單位和地區都要設置相同的崗位，企業要付出相同的成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業務集中到財務共享服務中心后，通過流程的優化和IT系統支撐，一個人能處理幾個單位相同崗位的業務，還可以減少財務人員和中間管理層的數量從而使企業的人工成本得以降低。同時，在新建立的財務共享服務中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。 2、內部管理成本降低 財務共享服務模式的實施，促進了業務流程的標準化、規范化，業務處理的流程化、專業化；同時消除了重復的、非增值的作業，極大地提高了效率，間接地降低了內部管理成本。 （二）服務質量與效率提高 基于IT系統的強力支撐，財務共享服務模式能夠把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化，企業工作效率和質量將得到進一步提升。通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這樣既可以及時跨地區、跨部門的數據整合，又可以起到公司內部權力制衡的效果。 （三）提升企業競爭力，增強企業規模擴大的潛力 1、整合能力和核心競爭力提高 公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。這樣將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，以提高資源整合的速度，達到資源最優配置。該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務服務，形成新的經濟增長點。 2、促進企業擴大規模 實施財務共享服務模式有助于企業更快地建立新業務，不必考慮為新業務建立財務部等職能支持部門，因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。因此，企業變得更加靈活，更具備規模擴張的能力。 （四）財務管理水平與效率提高 由于共享財務服務中心模式對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。同時，某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。 （五）向外界提供商業化服務 公司可以利用“共享服務中心”向其它公司提供有償服務，獲取更多利潤。 三、財務共享服務中心模式缺陷 （一）遠程服務，溝通不暢 由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務，與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各個方面如。溝通對象多，溝通的業務范圍廣，遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。 由于各公司或部門分處不同地區，財務信息在由各部門傳遞到財務共享服務中心時，可能會有IT系統不穩定，造成數據缺失或丟失等現象。由于信息缺失或傳遞的滯后，可能錯失獲益良機。 （二）流程過多，操作復雜 由于財務共享服務模式是為區域乃至全球服務單位，所以涉及的業務流程非常多而且繁瑣，操作不靈活，會影響財務共享服務模式的運行效率。 由于財務共享服務中心是從原企業內部獨立出來的一個專業機構，公司原有的運作形式將被重新調整。以前分別由公司各部門自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心與該部門共同承擔。這種模式下，兩者在操作中可能因權責不清而產生矛盾，進而影響效率。 （三）效益降低，成本增加 1、核心價值財務工作缺失 絕大多數財務共享運行模式將業務單位大量簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理。但由于財務共享服務人員不能及時了解業務單位的業務性質和變化情況，不能及時、準確地完成核心財務分析管理，進而造成了核心價值財務工作缺失。 2、增加差旅費 對于大多數企業來說，財務共享服務中心模式運行需要管理人員跨區域工作，航空是首選，面臨著高額的差旅費。 3、機構臃腫，降低效益 設置財務共享中心的企業往往將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。這樣，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；。 4、成本不降反升 由于財務共享服務中心往往設在發達城市，共享模式雖降低了運行模式成本，卻極大提升了人工成本，同時，信息管理與信息系統成本的極大提高，相對而言，總成本提高。 5稅務成本提高 （1）一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。 （2）另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。 （四）弱勢群體的“離職陷阱” 財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。在一部分企業財務共享服務中心員工被定位為原財務部下屬機構，很可能淪為弱勢群體，導致求職者在較短時間內離職，造成求職者的“離職陷阱”。

你們有在財務共享中心工作的嗎？發展前景怎么樣呀？我是應屆生，對于我這種情況去財務共享中心有發展嗎，還是應該去企業或者代理記賬公司呢？

答： 你好，要看具體的工作內容

一名會計如何讓領導給你主動加薪？

答： 都說財務會計越老越吃香，實際上是這樣嗎？其實不管年齡工齡如何

請問財務共享管理模式是如何的呢？

答： 您好，財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。 財務共享服務中心處理流程 企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。 　　我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。 　　應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。 　　財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面： 　　1.組織變革的挑戰 　　財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規模化、標準化的優勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。 　　 2.信息系統的整合 　　實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。 　　 3.財務制度與操作流程的標準化 　　如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。 4.共享服務中心自身的實務 　　集團內部的服務中心如何向集團的其他機構收取服務費用，如何進行合理的費用分攤，以及如何簽訂服務水平協議，都是保證共享服務管理模式正常運行的必要條件。在這些環節中還需要遵守地方、國家的法律及稅務方面的一些特殊要求，甚至需要得到稅務機關的認可。共享服務中心作為可創造價值的中心，雖不以營利為目的，但其本身運營成本與服務數量、服務效率的提高是存在一定“盈虧臨界(Break even point)”關系的，確定盈虧臨界線也是判定共享服務管理模式是否有效的一個標準。 　　盡管共享服務管理模式在降低財務管理及人工成本、提高效率、實現規模效應、整合信息系統等方面都有很好的表現，也可促進財務人員由傳統記賬轉向為業務部門提供財務支持的管理職能上來，但它并非就是包治百病的“靈丹妙藥”，也并非適用于所有的財務過程和企業。企業的預算管理、成本核算、經營決策分析、資金管理等方面均不適用于共享受服務；規模較小的公司、規模雖大但涉及行業眾多的集團公司也不適合共享服務模式。但共享模式可以推動企業在財務組織設計、流程管理與控制上跨越到一個新的高度，這對一些日益壯大、跨國經營的中國企業來說是值得吸納并采用的。